Готовь сани не летом, а сейчас

Меня эта фраза зацепила, и я подумал: когда настанет кризис в бизнесе, что я буду делать? Может, к нему стоит готовиться заранее? И я вспомнил, как было трудно в годы после так называемого азиатского кризиса, или нашего дефолта. Вспомнил, как мы, вложив полтора миллиона долларов в новый проект в августе 1998 года сразу обанкротились, как было трудно менять бизнес-модель и в жестких условиях начинать все заново.

В нулевые годы мы развивались быстро, росли стремительно и стали лучшим предприятием в Европе. Все было отлично. Конечно, ни о каком кризисе я даже не думал, особенно о том, который может разразиться внезапно. Но данным вопросом я заинтересовался, взял лист бумаги и написал: кризис и мои действия. Набросал несколько пунктов и отложил листок в папку «Важное», и как только приходила мысль, я его доставал и что-то там дописывал. И вот так в течение некоторого времени я исписал пунктами весь листок. Кризиса в ближайшей перспективе видно не было, и чтобы листок не мешался под руками, я положил его в сейф. Положил и забыл.

Но кризисы и налоговые инспекторы, друзья, всегда приходят неожиданно. В сентябре 2008 года ударил ипотечный кризис, то есть финансовый. Мы уже имели 8 предприятий и строили еще три новых. Это был гром среди ясного неба. Выручка сразу упала вдвое. Потребитель куда-то пропал. Склады стали расти прямо на глазах. Ударил отрицательный денежный поток, а расходы остались прежними. И в довершение ко всему 1-го октября пришло письмо счастья от Промсвязьбанка: верните, мол, 1-го декабря 34 миллиона долларов кредитных средств, которые вы у нас взяли несколько лет назад, в противном случае с 1-го декабря ставка будет 16,5% в долларах США.

Мы, собственники компании, поняли: компания, которую мы строили 10 лет, которая по тем временам стоила порядка 100 млн. $, уже не будет нам принадлежать через два месяца.И вот здесь, коллеги, я вспомнил о своем листочке. Достал, перечитал, подправил и… ринулся в бой.

Я сразу стал вводить 15 шагов антикризисного менеджмента. Одним словом, этот план нас спас. Почему?

Потому что во время кризиса самый большой дефицит – это не финансы, не потребители, не запасы и не продукция. Это всё, конечно, важно, но важнейшим активом является время. Промедление – и ты банкрот. Именно поэтому антикризисные шаги нужно вводить не последовательно, а одновременно, все и сразу, моментально. И нужно делать это быстро, выверенно и точно.

За два месяца я перестроил бизнес-модель предприятия и ввел антикризисный менеджмент. И мы, коллеги, получили результат: 34 млн. $ вернули, склады распродали и в 2009 год вошли более сильными и облегченными. Всё сработало так, что в 2010-2012гг. мы превзошли свои докризисные показатели и генерили прибыль EBITDA 20 млн. $ в год. План антикризисных мер сработал, и,если бы у нас его не было, с большой вероятностью мы бы потеряли бизнес.

Друзья, у вас должен быть план антикризисных действий. В бизнесе кризисы неизбежны. Они были и будут. Нужно готовиться. Я считаю, что, если выручка падает более чем на 20% по отношению к прошлому периоду, это уже кризис. Действуйте, спасайте компанию и ваш бизнес.

Сейчас в России тенденция не очень благоприятная: количество малых и средних компаний сокращается со скоростью 6-7 % в год. Доля убыточных организаций в России по итогам 2018 года достигла 27,4% — данные Росстата. Это трагедии десятков тысяч собственников-руководителей.

Нынешний год будет трудным. Не ждите зимы. Готовьте сани сейчас.

Антикризисный менеджмент – это уже не лекарства, это операция. И нужно знать, как ее делать быстро, точно, чтобы спасти бизнес.

Я это сделал. Обращайтесь. Помогу. Спасу. Я бываю и хирургом.

Действуйте, друзья.

До встречи!