Личные ключевые ежемесячные параметры ответственности руководителя

Как-то я в своей бизнес-практике столкнулся с парадоксом: подразделение успешно выполняет и перевыполняет планы, а руководитель оказывается в этом процессе пассажиром, который, мало того, что не понимает, за счет чего выполняются планы, но еще и старается создать видимость активной деятельности. Внимательно присмотревшись к такому директору, я через 3 месяца принял решение с ним расстаться. Я задал себе вопрос: что должен персонально сделать руководитель подразделения, чтобы его отдел добился поставленных целей, каков должен быть его личный вклад? Я начал формировать так называемый управленческий минимум, который должен исполнять каждый руководитель ежемесячно – трудовые функции, стандартизирующие работу менеджера.

Должностные инструкции, которые обычно прописаны довольно четко, в нашей компании, и вообще в России, всегда были малоэффективны. Я вывел 10 параметров личной ответственности руководителей подразделений за командный результат. Внедрялась эта система тяжело, но в итоге мы получили СВЕРХрезультат. Эти правила стали нашим ДНК, и каждый руководитель лично отвечал за их соблюдение. Расскажу вам о них, как бизнес-инженер.

1. Знать, отвечать и добиваться выполнения 15-40 KPI

Руководитель подразделения должен четко знать 15-40 ключевых показателей работы своей команды — он за них отвечает и обязан добиваться их выполнения. Меньше 15 показателей быть не должно, так как их спектр довольно широк: финансовые, рыночные, клиентские, бизнес-процессные, показатели развития сотрудников.

2. Работать в рамках утвержденного бюджета (БДР)

Каждый руководитель должен разработать вместе с финансовым менеджером бюджет своего подразделения, утвердить его у ГЕНерального директора и по нему работать. В нашей компании у начальников отделов были разные бюджеты: доходов и расходов, продажа и производство, остальные бюджеты – расходные. Бюджет – это финансовая ответственность, и, если руководитель не умеет им управлять, не знает, какие движения денежных средств стоят за его действиями, как он может быть эффективным менеджером? Чтобы успешно управлять отделом, нужно работать в рамках утвержденного бюджета.

3. Работать по утвержденному личному плану — письменному

Коллеги, мы недооцениваем систему планирования. Во время моей работы ГЕНеральным директором я столкнулся с такой ситуацией, когда руководитель с зарплатой 3 000 — 5 000 долларов не может и не хочет составлять свой личный план. Отговорок много: не знает как, некогда и так далее. Ваша цель – поставить своим руководителям подразделений задачу составлять личный план на месяц, утверждать его у руководства и по этому плану работать. При проведении личных консультаций, и на консалт-проектах я даю форму личного плана, и уже тысячи компаний внедрили разработанную мной систему планирования, которая дает результат. Если у руководителя нет плана – он просто специалист, который работает по указанию непосредственного начальника. Профессиональный руководитель должен сам планировать свою работу.

4. Предоставить отчет «план/факт» за месяц

«План/факт» – это основа. Скажи мне свой «план/факт» и я скажу, кто ты. Каждый руководитель должен составлять такой план на основании ключевых показателей и контролировать выполнение этого плана в течение месяца. Соотношение этих двух величин количественно показывает, насколько эффективен менеджер.

5. Написать 1 регламент по ключевому бизнес-процессу

Ежемесячно руководитель подразделения должен составлять регламент по одному ключевому бизнес-процессу. Всё описывать не нужно, только отшлифовывать основные бизнес-механизмы, связанные с исполнением. Правило: чем ниже у специалиста квалификация и образовательный уровень, тем больше у него должно быть регламентов или чек-листов, подробно описывающих, что и как нужно делать. Сначала я сам писал регламенты, чтобы показать, как это делается, руководителям наших подразделений, а потом они стали сами разрабатывать один письменный регламент в месяц. Если регламент был составлен верно, я его утверждал, далее проводилось ознакомление сотрудников и обучение. Готовый регламент берется на контроль и исполняется работниками – так руководитель совершенствует бизнес-процессы в своем подразделении.

6. Провести одно обучение

Кто может обучить своих сотрудников лучше, чем их непосредственный руководитель? Он должен, видя, что нужно донести до коллег, делиться своими знаниями, опытом, должен быть в своем подразделении бизнес-тренером. Ежемесячно проводить одно обучение, направленное на улучшение определенного профессионального навыка, нужно обязательно — это ответственность каждого менеджера.

7. Провести встречи 1 на 1 с каждым своим сотрудником

Встреча один на один каждым сотрудником подразделения в течение месяца – задача для руководителя, которая может значительно поспособствовать повышению эффективности отдельно взятого работника. Беседа на 30-40-50 минут обязательна. Бывают крупные подразделения, у меня в компании коммерческие директора руководили подразделениями, где было до 160 человек. В этом случае стоит работать с руководителями более локальных подразделений, а они, в свою очередь, должны проводить встречи со своими сотрудниками. Всегда следует устроить разбор полетов, откровенно поговорить, узнать, в чем нужна помощь. Это процесс, позволяющий установить доверительные отношения и повысить производительность труда каждого сотрудника. Такая встреча руководителя с каждым работником один на один должна проходить помимо итоговой встречи, планерок и оперативных совещаний.

8. Написать 1 техническое задание по автоматизации управленческого учета

Решение о том, какие процессы нужно автоматизировать, должен принимать непосредственный руководитель подразделения. Программист в этой схеме – технический исполнитель. Ежемесячно начальник отдела должен написать минимум одно техническое задание по автоматизации ключевого бизнес-процесса. Это способствует тому, что уровень автоматизации становится более глубоким. Когда я был ГЕНдиректором, наша корпоративная программа насчитывала более 3000 показателей и мы построили компанию, которая руководствовалась только цифрой. Каждое утро я анализировал 100-120 показателей, и мои руководители каждый день работали с показателями через автоматизацию.

9. Внедрить один новый подход, одну инновацию, одну идею

Цель руководителя — каждый месяц инициировать какой-то новый подход, идею. За счет такого подхода мы создали инновационную компанию, где я как ГЕНдиректор разбирал более 700 идей в течение года от своих сотрудников. Каждый руководитель подавал как минимум одну идею в месяц в письменном виде, мы ее обсуждали, я принимал решение о ее внедрении. Иногда я выделял ресурсы из своего резервного фонда — и руководитель отдела действовал. Новые идеи развивают бизнес, двигают его вперед.

10. Прочитать минимум 2 книги (бизнес, управление, маркетинг)

Часто люди говорят мне: откуда взять новые идеи? Я говорю: читайте. Читайте книги, журналы, слушайте подкасты, например подкаст Владимира Моженкова. Сейчас прекрасное время, ведь можно обучиться многому, не отходя от компьютера или телефона. Моя любимая цитата: «Кто умеет учиться – умеет всё!» Руководители подразделений вашей компании должны быть способны самостоятельно и непрерывно обучать своих сотрудников, имея для этого достаточно знаний.

Свой 30-летний опыт я зарабатывал в сложных обстоятельствах. В 90-е годы всё было совершенно по-другому: мы непрерывно работали за счет желания и трудолюбия, под девизом «продавай больше – зарабатывай больше». Наша работа была как большая «песочница»: взрослые дяди и тети только за счет личного трудолюбия добивались результатов, имея дело с недостроенными бизнес-процессами. В настоящее время многие компании продолжаю работать в таких условиях, и это не способствует развитию бизнеса.

10 показателей эффективности руководителя – это ежемесячные задачи, при выполнении которых каждое подразделение будет успешно работать под началом профессионального управленца. Более подробно о том, как я, будучи директором, выстраивал отношения со своей управленческой командой, я буду рассказывать 8 октября на своем мастер-классе «ГЕНдиректор и команда» в Москве. На этом тренинге длительностью в 500 минут я расскажу, как вырастил более 30 генеральных директоров, как построил команду, которая сделала нашу компанию самой прибыльной компанией в отрасли. Задача собственника, достигатора – создать команду, и в первую очередь – управленческую команду. Коллеги, даю вам готовые 10 ежемесячных показателей работы руководителя, они проверены, поэтому смело их внедряйте. Возможно, у вас корпоративная культура более широкая — добавляйте в этот список свои уникальные параметры. Четкая структура работы и отлаженные бизнес-процессы – это всегда путь к успеху!